Unsere Kompetenz für Ihren Erfolg
Unsere Kompetenz für Ihren Erfolg  

CPM-MODELL

Für Kompetenzmanagement existieren noch keine einheitliche Nomenklatur
und Methodik. HR-Fachleute sind dementsprechend an praktikablen Lösungen
interessiert, die sich jenseits eines wissenschaftlichen Diskurses im unternehmerischen Alltag umsetzen lassen.
Das von Prof. Dr. Ernst an der Technischen Hochschule Köln entwickelte Competence-Performance-Modell (CPM) trennt bei der Leistungsbetrachtung
strikt zwischen Input (Kompetenzen) und Output (Leistung). Die Entwicklungsanalyse wird in Mitarbeitergesprächen durchgeführt, IT-technisch
gestützt und evaluiert und mit einem Fachkarrieremodell verknüpft. Für jede
Karrierestufe werden Orientierungsprofile auf der Kompetenzebene definiert
und entsprechende Pflicht- und Wahlqualifizierungen angeboten.

 

FACHKARRIERE-MODELL


Das CPM besteht insgesamt aus mehreren Prozessschritten. Die erste Implementierungsphase konzentrierte sich auf die Konzeption von Fachkarrieremodellen für die wichtigsten Jobfamilien eines Unternehmens. Die Entwicklung einer Fachkraft, vom Unternehmenseintritt beziehungsweise von
der Berufsausbildung bis hin zur Zielposition, wird in Karrieredimensionen (z.B. Foundational, Advanced, Expert) und Entwicklungsschritte (F1, F2, A1, A2, E) gegliedert, hier am Beispiel des technischen Service beschrieben (siehe Abbildung).

Fachkarriere am Beispiel einer Serviceorganisation

In technikorientierten Bereichen ist es nicht selten, dass auch berufserfahrene Einsteiger zwei Jahre oder länger benötigen, bis sie die volle Leistungsfähigkeit erreicht haben. In der Zielstufe A2 (Generalist/Spezialist) wird dann im Regelfall einige Jahre gearbeitet, bis sich weitere Entwicklungsoptionen innerhalb des Unternehmens ergeben. Allerdings ist auch klar, dass oberhalb der Zielposition nicht jeder befördert wird. Eine ausgereifte Auswahlmethodik ist erforderlich,
um diejenigen Fachkräfte auszuwählen, die das Potenzial zum Experten mitbringen. Jene, die in der Zielposition A2 verbleiben, werden lateral gefördert, das heißt, dass im Rahmen des Skill Managements horizontale Entwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden. Nach oben hin nimmt der Anteil der Pflichtqualifizierungen ab und der Anteil der Wahlqualifizierungen steigt entsprechend dem individuellen Bedarf.

 

Der Expertenstatus ist dadurch gekennzeichnet, dass eine deutlich höhere fachliche Anforderung besteht. Obermonteure übernehmen in unserem Servicebeispiel fachliche Koordinationsaufgaben innerhalb einer Gruppe.
Mitarbeiter im Application Support verfügen über eine besonders ausgeprägte Fachkompetenz in bestimmten Produktbereichen und werden als Experten eingesetzt. Einige der Servicetechniker können auch den Status eines internen Trainers erlangen. Sie erhalten eine Train-the-Trainer-Schulung und lernen, wie sie ihr herausragendes Fachwissen methodisch und didaktisch versiert an die Kollegen weitergeben. Neben ihrem Job als Servicetechniker bieten sie zu maximal 50 Prozent ihrer Arbeitszeit interne Schulungen an. Die beschriebenen Fachkarriereoptionen sind natürlich je nach Job Family unterschiedlich.

 

BEDARFSORIENTIERTE QUALIFIZIERUNG

 

Die jeweiligen Entwicklungsstufen werden mit entsprechenden Qualifizierungsmaßnahmen verknüpft. Dabei wird unterschieden zwischen obligatorischen und bedarfsorientierten Trainings, wobei Letztere aus der individuellen Bedarfsermittlung des jährlichen Mitarbeitergespräches resultieren. Eine zielgerichtete Evaluierung des Trainingserfolges wird für jede einzelne Maßnahme vorgenommen, um die Qualität der angebotenen Trainings langfristig zu sichern. Im jährlichen Mitarbeitergespräch wird entwicklungsbezogen eruiert, welche Einzelkompetenzen sich durch die absolvierten Trainings verbessert haben und welche individuellen Maßnahmen für den jeweiligen Mitarbeiter in der aktuellen Entwicklungsstufe erforderlich sind. Mittels einer Personalmanagement-Software werden der Workflow des Mitarbeitergespräches transparent abgebildet und die Ergebnisse dokumentiert.

ENTWICKLUNG DER KOMPETENZRASTER

 

Nach der Definition der Entwicklungspyramiden für die Fachkarrieren wird als Nächstes das Kompetenzmanagement implementiert (siehe Abbildung 2). Dabei ist es wichtig, auf den Kern des CPM-Modells, die zwingende Unterscheidung zwischen Kompetenz als Input-Faktor und Leistung als Output-Faktor, zu achten.

Erst durch diese Differenzierung können Führungskräfte besser identifizieren, ob Mitarbeiter/innen ein Kompetenzproblem (Input) oder ein Leistungsproblem (Output) haben. Ersteres kann durch Qualifizierungsmaßnahmen behoben werden, letzteres ist durch angemessenes Führungsverhalten und Maßnahmen on-the-job zu lösen.

 

Zum Aufbau des Kompetenzmanagements wird im Unternehmen in moderierten Workshops ein Kompetenzraster für die jeweilige Job Family (oder auch für mehrere gleichzeitig) entwickelt. Eine solche Kompetenzübersicht umfasst nicht selten über 100 Einzelkompetenzen. Die Soll-Anforderungen der jeweiligen Zielposition werden anschließend in Form eines Orientierungsprofils festgelegt. Damit entstehr ein konkreter Maßstab, was ein Mitarbeiter in seiner Zielposition
tatsächlich können muss.

 

Das Ist-Profil des jeweiligen Mitarbeiters wird im jährlichen Mitarbeitergespräch
gemeinsam erstellt und in den Folgejahren jeweils aktualisiert. Der Soll-Ist-Abgleich spiegelt den Entwicklungsbedarf wider, den der Mitarbeiter hat. Für Servicetechniker, die die Zielstufe A2 noch nicht erreicht haben, wird der mittelfristige Entwicklungsbedarf klar erkennbar. Mit jeder Schulungsmaßnahme
lässt sich nun jährlich herausarbeiten, wie sich das Ist-Profil verbessert und eine Annäherung an das Soll-Profil stattfindet. Für die höheren Entwicklungsstufen wird bei jedem Mitarbeiter das verfügbare Karrierepotenzial ausgelotet.

 

Das Ist-Profil eines jeden Mitarbeiters wird zwangsläufig über alle Kompetenzen
erstellt, auch für die Fähigkeiten, die in der jeweiligen Position (zunächst) unerheblich sind. Durch die holistische Betrachtungsweise geht die Skill-Analyse substanziell über rein defizitorientierte Anforderungs-Eignungs-Profile hinaus. In einer IT-gestützten Auswertung können Ist-Profile der Mitarbeiter mit verschiedenen aktuellen oder zukünftigen Soll-Profilen verglichen werden. Damit erhält die Personaleinsatzplanung deutliche Impulse. Auch zukünftige Soll-Profil-Szenarien lassen sich entwickeln, um den längerfristigen Entwicklungsbedarf von Mitarbeitern zu antizipieren. Dabei können technologische Entwicklungen für das Skill Management vorgedacht und in die aktuelle Personalentwicklung integriert werden. Zugleich ist es möglich, Projektteams mittels Kompetenzanalyse nach verfügbaren Qualifikationen ideal zusammenzusetzen.

Das Mitarbeitergespräch als Kristallisationspunkt des CPM-Modells

Nach der Input-Ebene, die vorrangig den Weiterentwicklungsbedarf des Mitarbeiters definiert, wird die Output-Ebene, die sich auf Leistung und Verhalten des Arbeitnehmers bezieht, erarbeitet. Diese entspricht methodisch weitgehend herkömmlichen Leistungsbeurteilungen, wobei jedoch darauf geachtet wurde, hier keinerlei qualifizierbare Kompetenzen, sondern Verhaltensaspekte, die den Leistungsbezug verdeutlichen, abzubilden.

 

DAS MITARBEITERGESPRACH

 

Der entscheidende Kristallisationspunkt für die Kompetenz- und Leistungsanalyse ist der Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Das Mitarbeitergespräch nach dem CPM besteht zunächst aus einem allgemeinen, reflektierenden Teil, der als freier Dialog erfolgt. Im zweiten Teil kommt das Kompetenzprofil zur Anwendung: Die Soll-Kompetenzen der Position werden mit den Ist-Kompetenzen des betreffenden Mitarbeiters in Beziehung gesetzt (Input-Orientierung). Das gesamte Orientierungsprofil wird zugrunde gelegt und Führungskraft und Mitarbeiter erarbeiten gemeinsam das Ist-Profil. Sie analysieren daraus  resultierende Kompetenzdefizite und erforderliche Qualifizierungsmaßnahmen, die vielfach direkt im IT-System gebucht werden können.

 

Im dritten Schritt des Mitarbeitergespräches lenkt die Führungskraft den Dialog
von den Kompetenzen als Input-Faktoren auf die zentralen Leistungsparameter als Output-Faktoren. Neben originären Leistungskriterien wie Arbeitsmenge, Arbeitsqualität und Arbeitsorganisation werden auch überfachliche Verhaltensparameter wie Team- oder Kundenorientierung mitberücksichtigt.
Es ist zielführend, zuerst über Kompetenzen zu reden und anschließend zu betrachten, wie vorhandene und verbesserte Kompetenzen sich tatsächlich im Leistungsverhalten widerspiegeln. Während das Gespräch über Kompetenzen
eher partnerschaftlicher Natur ist, wird im Leistungsdialog von der Führungskraft
erwartet, dass sie dem einzelnen Mitarbeiter ein dezidiertes Leistungs-Feedback gibt.

 

Die Trennung von Kompetenz (Input) und Leistung (Output) stellt eine wesentliche Innovation des Konzeptes dar und ermöglicht Führungskräften herauszuarbeiten, ob Leistungsmängel inputbedingt sind und durch Qualifizierung verbessert werden können oder ob es sich um eine Output-Größe handelt, bei der Verhaltensänderungen angestrebt werden müssen.

 

DAS IT-SYSTEM

 

Die umfangreiche Analyse von Soll- und Ist-Kompetenzen ist nur im Rahmen einer IT-unterstützten Handhabung sinnvoll. Entsprechende Softwareanbieter für Personal-Informationssysteme bieten das notwendige Equipment. Sind die Daten des Kompetenz- und Leistungsprofils im System erfasst, kann die Personal- oder Schulungsabteilung Bildungsbedarfsanalysen durchführen, damit bedarfsorientierte Qualifizierungsmaßnahmen konzipiert und an verschiedenen Standorten angewendet werden können. Die Personalmanager sind in der Lage, die Datenbank gezielt nach einzelnen Skills auszuwerten und damit Mitarbeiter
zu ermitteln, bei denen das Kompetenzprofil für höherwertige Funktionen
oder Projektaufgaben passend ist. In Zukunft können Führungskräfte alle verfügbaren Qualifizierungsmaßnahmen über das IT-System als Angebot sichten und direkt oder nach Zustimmung durch den nächsthöheren Vorgesetzten buchen.

 

GESPRÄCHSTRAINING FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE

 

Der letzte Schritt bei der Einführung des CPM war ein zweitägiges  Gesprächstraining, in dem die einzelnen Phasen des Mitarbeitergespräches und die Handhabung der Methodik rhetorisch geschult wurden. Zahlreiche Gesprächsübungen ermöglichten den Führungskräften eine praxisnahe Einübung der richtigen Verhaltensstrategie. Sie lernten, wie sie ein Gespräch gut initiieren, wie sie angemessen und auf Augenhöhe das Ist-Kompetenzprofil erarbeiten, die Leistung des Mitarbeiters würdigen und Entwicklungschancen für die Mitarbeiter generieren. Durch das CPM orientiert sich die Personalentwicklung gezielt weg von einer ineffizienten und kostspieligen Angebotsorientierung („Wir bieten einen Seminarkatalog“) und einer defizitorientierten Schwächenanalyse hin zu einer entwicklungsbezogenen Stärken- und Bedarfsorientierung. So kann  Personalentwicklung gelingen. Voraussetzung dafür ist eine höhere Analysefähigkeit und Dialogbereitschaft der Führungskräfte.

 

Unsere Kompetenz für Ihren Erfolg

  • Wir entwickeln mit Ihnen die notwendigen Bausteine zur Etablierung des CPM-Modells: - Fachkarrieremodell, - Kompetenzraster, - Orientierungsprofile, - Leistungsmodell etc.
  • Wir helfen Ihnen, eine passende IT-Infrastruktur für Ihre Kompetenzanalyse zu finden.
  • Wir trainieren Ihre Führungskräfte, damit sie die Methodik angemessen einsetzen können.

In der Zeitschrift PERSONALWIRTSCHAFT ("Wenn Kompetenz auf Leistung trifft") und in dem Standardwerk PersonalEntwickeln wird das Modell näher beschrieben. Die Artikel finden Sie unter Downloads (kostenlos)!

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